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企业管理十大热点问题之我见

作者：042015 来源：发布时间：2006-7-8 10:01:09 [点击：次]

千万不要低估了"歪理邪说"的力量，真理往往掌握在少数人手中；

   千万不要高估了企业的拒绝诱惑的能力，在当今的市场环境下，我们因面临太多机会的诱惑，而不能专心做一件事情；企业真正扩张应该是这样的：有步骤、有阶段性目标的长期行为，而不是个人英雄主义爆发的心血来潮；

   千万不要随便把企业或项目操作多元化，在企业人、财、物等资源不能充分共享的前提下不要做，此外，国有垄断企业的经营模式不可靠，因为目前我国经济领域隐性垄断是所谓大企业成长的关键，政策成本太高；

   千万不要随便跟风。尽管说当我们不能创新时，就要模仿，但实际情况往往是“模仿者死”，因为企业的资源与目标不匹配；

   千万不要猛然扩大队伍，宁缺毋滥，求质不求量；因为队伍磨合需要成本，弄不好扩大的队伍不但没有使企业快速成长，反而使企业原有的良性沟通平台遭受破坏，企业陷入内循环；

   千万不要漠视现金流，企业固定资产比重在满足需要的前提下要尽可能低，因为现金流的真正含义是钱只有流动才能创造价值；

   千万不要忽视企业信息流的聚集、分解与共享，因为信息不对等往往是企业遭受毁灭性打击及团队离心力增大的根本因素；

   千万不要忽视“专业外脑”的作用；因为现代社会的重要标志就是“专业的人做专业的事”，尽管时下众多企业要打造“产、供、销”一体化的综合运营商；

   要耐住寂寞，选定方向，要缓步前行，不要一下子跨过很大的槛，要经历过风雨。

   从业几年，笔者接触并观察了不少企业，对于其中的热点问题，如：企业的团队建设、文化理念塑造、目标规划、产业经营、营销模式创新、企业盈利的自然属性、品牌的社会属性、塑造可执行的文化氛围、项目管理机制等有一些思考：

   关于企业扩张

   尽管企业界随时随地都在强调着一个有阴谋性质的“真理”：“对信念的偏执创造奇迹：历史就是这样写就的、竞争版图就是这样重划的、世界就是这样改变的”，但我们还是要对扩张有个理性认识；尤其是在自中央政府自05年7月11日对医药保健品全面管制后众多企业都在突围之际，扩张实际上是一种企业输出行为，比如说品牌、人才、资金、商业模式等，都将受到挑战。

   企业中层缺失、盈利思路不清晰时，轻易就走出全省向外拓展市场往往是元气大伤，因为开拓省外市场无论是否赚钱都要有巨额的日常费用开支。圈内外很多大腕都曾有过扩张全国的规划，但最终基本都不了了之。

   评价一个真正有竞争力的企业应该有一个综合标准，包括销售额、人力资源配置、管理、企业文化、企业的核价值观、企业的透明度、公共形象、行业的影响力及区域市场乃至经济的影响力等。进入一个城市应该是战略性进入，而不是项目进入。

   如果为单个项目准备进入全国各大主流市场，风险很大，尽管战略进入的含义就是不惜一切代价。进入异地的第一个项目，代价肯定会大一点，但是战略性进入，需要企业整体规划明确，让执行者能明晰地判断市场，行动变得更加坚决、更加迅速。

   二、关于模仿与创新之争

   业界盛传创新的含义“就是创造性地破坏”；如果说创新能给企业带来升级换代，而模仿的企业则是漫无目的，缺乏规划，极有可能昙花一现。

   因为创新者知道“把鸡蛋立起开之后怎么做”，而模仿者仅仅知道“把鸡蛋磕破尖儿立起来”，长远的就不会了；所以有个曾经的大腕儿说“模仿我者死”，目前市场上很多项目存在着进退两难的境地，充分表明模仿不能解决根本问题，因为大家对宏观形势、对行业、对自身的判断不同，尽管目标大同小异，但各种资源不同，能判断正确的人，就可能脱颖而出把别人甩在后面，判断错了，或和别人一样，就只能跟在别人后面，永远没有机会。

   三、关于“第一之争”

   企业必须成为市场上的主流营销运营商，成为名副其实的领导者，才具备多做几个市场的基本条件。这和做全国市场是一样的，只有第一，才有竞争力，同时这种竞争力也必须是长久的。环顾左右，很多省分的大腕儿都存在“一年一小变、三年就不见”的实况，就说明企业并没有具备核心竞争力，这样情况下的全国扩张必然失败；在这一点上应该具备“鸿鹄之志向、蚂蚁之行动”的功力，确实做到第一才有竞争力。

   四、关于现金流

   管理现金流必须成为营销盘整的重头戏，一个现金流管理得很好的企业，完全可以通过调整付款和回款的节奏来平衡现金流。

   企业可通过提供高附加值的业务品种，建立特定融资渠道等方式，取得大量资金，从而保证有大笔的现金存于帐上。若要做到这一点，企业必需学会充分利用债务和债券来进行现金盘整，这和纯粹的现金流没有任何关系。主要方法有：推迟进帐首付款时间，拉长后续付款时间，让项目尽快上马、尽快收盘、尽快回款，也就是说要尽量缩短付首期款到收帐款之间的周期。

   多项目操作的企业，要要充分利用优势，将资金在各项目的付款、上马、贷款和回款之间进行调度。同时紧密关注各分销区域、各项目的的销售回款，在分部范围内调剂资金。

   必须对财务预算体系做一个调整，把它对未来几个月现金流的影响找出来。财务部门必须在很短时间内利用创新方法弥补资金缺口。

   调剂好现金流的前提是必须要有一个总量，规模越大，抗风险能力越强。现在，现金流事实上已经超越了负债率必须成为领导者最为关注的财务指标之一。

   只要现金流在顺畅地流动，负债率高并不意味着风险就大。

   企业可通过规模效应实现对供应商、客户资金资源的整合利用从中取利。通过对现金流的快速运转来做大规模，又靠着规模来加强对现金流、物流的管理和调控能力，进一步做大。

   营销模式创新所涉及的“道德层面”与“技术层面”之争，对于目前竞争环境下的中小企业来说毫无意义，因为在特定阶段“生存就是最大的道德”，这是企业的自然属性。从品牌的社会属性讲，一个优秀的企业品牌需要社会各界的认同与支持并完全符合道义，但企业尚处于艰难生存期，对其施加太多的社会责任恰恰是不道德行为。正如“大品牌运作是有钱人的游戏一样”，“木桶理论”害死不少中国企业，单点突破并把这一成功支点放大做好良性执行就是企业快速成长的好路子。

   五、关于人才之争

   对人员管理必须量化、书面化。全面预算管理与考核指标体系、员工薪酬三者互动，方案具体到每个人每天必须卖几套产品。

   市场扩张时，对外派人员，必需使他们对地政及媒体有很强的攻关能力，能创造性执行公司的任务。

   对于公司将重点培养的人要经常“折腾”，无论是从心智、技能、知识的复合性等，都要反复锤炼，因为有结构性缺陷的中层队伍是无法适应企业长期发展、扩张需要的。

   六、关于合作之争

   合作的要义是必须讲道德，这种合作包括企业全面合作、项目合作、老板与职业经理人之间的合作等等。对于个人合作，只有尊重对方，合作才能长久，因为销售队伍都有成长及被肯定的需要。

   合作可以大大降低自有资金，加速公司现金流的循环速度，为项目后续资金投入提供充分的储备，从而快速进入目标战略城市，但值得注意的是：合作伙伴要有序形成。

   七、关于团队建设

   团队想做大做强，信任和放权是很自然的事，而且只能这么做。但这种信任必须完全彻底、必须具有穿透性，只有这样员工才能完全承担责任、承担压力。当然，企业放权的前提是：团队要有共同的战略，大家思考的问题是一样的。

   有了共同的纲领、信念，每个人可能都一般，但在一起就非常厉害，有无穷的潜力，这就是“向解放军学习”的本质所在。

   营销团队要具备“狼性文化”，提倡“吃苦耐劳”的精神，正如营销圈内的人所说的那样：女人像男人，男人像牲口。《蓝血十杰》一书中写到：底特律汽车城里那些高管，天天忙得要死，但寿命却都较长，他们闲在家里的老婆反而死得早，“闲”是导致其死亡的重要因素之一。优秀团队建设要求领袖必须是特别正面、特别积极的人。

   对于年轻人，尤其是刚毕业的大学生，切忌随便轻易跳槽，这山望着那山高，一定要沉下心来在一个企业扎下去，练内功，随企业快速成长。

   八、关于营销导向与系统运营

   “成于营销、败于管理”的例子在各行业比比皆是，强有力的营销导向背后，是企业的系统运营，否则一切都等于零。“全员营销、全程营销”是企业必须贯彻的基本销售观念，“全民皆兵、火柴棒都是武器”也是“超限营销”所倡导的“有限目标、无限手段”的核心内涵。

   销售管理的核心在于“销售无大事、全是小事”，所以一定要抓好小事的执行与落实。

   九、关于企业信息流的高速运转

   “中国化即是全球化”的市场环境中，企业信息沟通不畅、信息失真是企业毁灭前的信号。对于项目操作来讲，业务、话务、财务及竞品动态等领导者都必需尽可能得到真实、完整的信息。

   十、关于借助专业外脑的必要性与迫切性
在市场瞬息万变的环境中，“分工明确、高效合作”才是企业不断发展壮大的根本出路！专业外脑的优势有以下几点：

   1、市场信息获取渠道充分、分析到位；

   2、市场反应速度快，能够充分预知市场先机；

   3、人力资源结构合理，工作高效，能针对市场即时调整；

   4、强烈的整体规划意识及阶段性目标推进计划

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