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封安生为何来去匆匆
作者：转载  来源：中经BP社  发布时间：2006-7-9 15:33:45  [点击： 次]
    “封安生已经被调离乐华电子部总经理的位置，仍然担任长城国际副总裁，以后主要负责海外市场的工作。”这是记者11月24日从一位彩电业内人士口中得到的消息。随后两天，记者从乐华内部人士那里得到了相应的证实。对封安生来说，这也许是他没有料到的事情；作为海尔彩电的元勋，他是很有资格对彩电行业站出来说话的人，但是在到乐华还不足一年，他就被调离了岗位，难免会让业界诧异了。
  
　　乐华肿瘤 

　　有人说，封的出走与乐华渠道改制有关，封恰是这次渠道手术的主刀人。在整体转型的大背景下，乐华在表面产业扩张的背后，开始酝酿纵向的结构性收缩，即对各分公司进行收编，推行全面代理制。如此做的原因有三个，一是削减成本，增大彩电业务的价格竞争力和利润空间；二是传统的彩电销售渠道很难兼容其他事业部的产品销售，空调、手机对售后服务有其产业特点，并不适合在原有渠道上销售；三是乐华的投资应该向优势项目集中。从乐华整体转型的大战略背景来看，围绕渠道改革的时机走到了临界点。在这样的困境下，乐华发动的渠道革命并非逞一时之勇。“渠道改制是早就该执行了，代理制会减少那些钻企业空子的人，销售链条拉长了，也就把企业的利润分摊了，而且也给了有些人贪污钻空子的机会。所以乐华必须要变革。”乐华电子部的副总殷星星说。 

　　充当主刀 

　　2001年，长城集团董事局主席、乐华掌门人吴少章启动了变革的第一步：人事调整。吴开始大规模引进外来人才，移植各种企业的文化。TCL国际原总裁谢安健加盟乐华，任长城集团CEO；海尔电子事业部原总经理封安生加盟乐华，任长城集团副总裁、乐华电子事业部总经理；原康佳总裁陈伟荣也加盟乐华，任董事局顾问。继引进大批精英担纲乐华核心高层之后，吴少章重新布阵，成立了电子、空调、通讯、电工、厨卫、电教等六大事业部。由此可见，彩电渠道改革只是乐华多元化的第一步棋，谁来走这步棋，成了这个变革的核心。封安生的经历注定了他在乐华要做主刀人。这是一个把海尔彩电的销售额从0做到20个亿的人，在彩电行业，很富传奇色彩。在彩电大打价格战的时候，他不屑于价格战，用自己独特的营销方式，把海尔的彩电市场和品牌一起做了起来。“对于彩电市场，他有着敏锐的观察力，对彩电是一个有发言权的人。”海尔内部的一位员工说。吴少章请封来的目的也许就在于此，利用封的彩电经验，把他推上了手术台做主刀，但这个手术的成败，看看封的匆匆离去就很清楚了。 

　　失血过多 

　　2002年5月，经过半年酝酿的变革由封安生启动了。作为这次变革的直接负责者，封安生对于彩电业的渠道之痛有着极深的体会。在亏损的现状面前，封并不讳言乐华的困境。“在实行全面代理制之前，乐华彩电已经连续五个月亏损，渠道库存压力很大。”其实在封决定实行代理制前是得到总部的支持的，但封却用了半年的时间来扫除障碍。调整松散的部门分工，把乐华原来产、销、研各自独立的分工体系合而为一，全部整合到电子事业部内统一调度，从而节省内部沟通成本，实现信息流的畅通，封认为这是实施代理制的体制保证。改造人的思想，灌输成本意识、速度意识，推行“最佳时效管理”；渠道调整，全面推行代理制。而最为伤筋动骨的就是渠道的改制。

　　乐华清场 

　　殷星星对记者说：“北京还有三四家地方有乐华的彩电，其他地方都已经撤离，是为了下一步给代理商清市场。”殷星星还说，这次渠道变革彻底解决了库存的老大难问题，节约了渠道运行成本近7个百分点，大大提高了乐华彩电的价格竞争力和赢利能力。人员的变动是在意料中的事情，但是规模之大可能是经销商没有预料到的。三分之二的分公司的经理纷纷离职，乐华彩电的销售人员已撤走，市场推广活动陷于停顿。在危机显现的时候，封离开了这个岗位，甚至都没有机会去完成他的变革，只把瘤子割下来了，病人是死是活都不知道，连看一眼都没有来得及，一年的签约就结束了。 

　　无奈离去 

　　据广州一位熟悉乐华内情的人士分析，封安生的职位变动，可能与他“海尔”出身的背景有关，毕竟两种不同的企业文化要极快地融合，不是一件容易的事情。这位人士说，封安生的一些所谓“改革”的做法要取得乐华原有人员的全面认同，也非一日所能完成。其次，乐华彩电高层本着“用人不疑，疑人不用”的原则，一定程度上释放了人力资源效能，但集团公司在对产品经销制、代理制的过程中，都未能对财务流动进行有效的监控，使经销商对公司经营战略感到疑惑，一些财务风险防范方面的问题便在运行机制的变更中暴露出来。而这些，都有可能催生了封安生的变动。 
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