| 倪润峰回顾15年成功路 |
作者：童辰 来源：《中国经济时报》 发布时间：2006-7-9 21:37:59 [点击： 次] |
倪润峰回顾15年
6月8日下午，倪润峰接受部分媒体的采访。
在两个多小时的活动中，记者发现，倪润峰想告诉外界一些什么。
在长达1个小时的开场白和此后的谈话中，倪润峰的思路一直没有。
主线是最近二三年长虹的表现和倪润峰对15年来的自我评价。
聪明的倪润峰没有过多渲染自己的了不起，因为对长虹、对中国彩电业而言，他的影响力是有目共睹的。
他沉浸在往事中，对任何打断他这种回忆的插话都不予理睬。
儿子的新衣服
被划成了条条
他举这个例子，是为了说明：
“说我独断专行，真是天大的冤枉。”
他话锋一转：但是对于长虹这样背景的企业,该断的也要断。长虹是四川山沟沟里的一个老牌军工企业，人事关系盘根错节，十分复杂。这跟沿海地区的企业不一样，所以，哪怕是辞退一个人，都有可能牵涉十几个甚至一二百个人，难度相当大。
有例为证：有一次，他儿子（在厂子弟学校读书）回来后，衣服后背一条一条的，倪润峰奇怪了，刚买的新衣服，怎么会这样呢？
“于是我建议我儿子从正面去理解：他爸也许被我得罪了，一家人吃饭，不免提起。他儿子肯定跟着生气，正好他又坐在你的后排………”
“连人身攻击都有，有些人甚至巴不得倪润峰早一点死。”
董事长是法人代表 是一线
对外界有关倪润峰退居二线的说法，倪润峰认为是有欠思量的：关于这一次结构调整，（我）是二线还是一线？董事长是法人代表，当然是一线。只不过事情有分工，不再事无巨细都管。
倪润峰表示，从琐事中解脱出来后会将主要精力放到企业的宏观调整、战略研究上。
1998年大规模收购彩管的前因后果
对这段因果，倪润峰的基调是：决策是我做的，至今还认为是对的。
1997年9月，东南亚金融危机，我正在北京开会，当时就感到市场要起变化，要研究对策——对此之前的墨西哥金融危机，我就做过研究。
1997年底，在长虹干部会上，我就提出，要准备过苦日子。
1998年4月……有人说：“老倪干了一件蠢事，花了钱，管子还没拿回来。”
“收购管子是我的决策，管子也都拿回来了。”
那么，老倪的出发点是什么呢？
“国外商战也有打资源战的”，有正面冲击，也有打后勤的。
自从有文明史以来就有战争史。商战跟战争性质是一样的。打一场仗还要休整一下，是吧？但是商战没有休整机会，胜败都是暂时的。今天你可能胜，明天你可能败。同样，企业胜败也都是暂时的。
从资源上讲，1998年初的供大于需，是可以通过调控解决一部分的。当时听说北京7月要开打击走私会。而且就21寸彩管来讲，国外只有韩国能生产，国内就那么几家。
“如果运转得好，市场应该是平稳的。”
另外，彩管厂家产生积压，价钱也降到最低点，“我就进了一些。”
到了11月份，（其他）企业就发现管子没有了，少了。企业就和当地政府跑到北京，给信息产业部施加压力，强烈要求进口。
“长虹思考的问题不是长虹一家，是整个行业的问题，如果长虹思考的问题是长虹一家，那么问题已经解决了。因为长虹的资金雄厚，在管子价格最低的时候进它一二百万，还是有竞争力的。”
“决策时也考虑过香港囤积的那批彩管，万一进来后风险也挺大。”
“于是就算时间差，什么时候能进，进来后转为产品再投入市场需要多少时间。我认为进了，对春节前的市场会产生影响。”
当时消费者的购买力已如倪润峰所料：比较强，“销售上来了，市场很稳，商家积极性也来了”。
但是12月9号，某报载文，说长虹10天后将降价。“那篇文章一出来，紧接着没两天，销售就回落下来。”
“我们也有我们的问题，我们的舆论监督做得不好，但是据说这位记者也给我们传了稿，问登不登？但我们有人不负责任，说你爱登就登。”
市场在春节旺季的时候，“只能鼓劲，不能泄劲。”
因势乘便，长虹1999年进行大调整，“按16个字方针进行改革。”
“高峰会的背景如果我来分析，就是这样”
对于次日（9日）在深圳的七大彩电企业限产保价高峰会，倪润峰分析：
4月1日（1999年）我开始压产，他们在大量进管子，“吃一堑、长一智，但是他们库存也上去了，销售也不行，一计不可二用呀。”
“那么去年他们一路高歌，有的厂发了8000多万股票，回笼了12个亿的资金，这样资金的难题就解决了；有的则到香港发行股票，也回笼了一些钱。”
“但是库存仍在增加，市场仍然不行。”
“我们行业的惯例，买国内的管子，就给6个月的银行承兑。我相信，（他们的）结汇期马上都到了，但如果到期人民币进不到企业的开户行里去，企业就没信誉了，再办新的银行承兑也办不成了。那就会面临资金困扰。如果继续运作，那就只有申请破产倒闭。”
“高峰会的背景，如果我来分析，就是这样。如果套用毛主席的一句话:长虹在丛中笑。”
“我准备将行会组织起来”
对两年来一直受关注的彩管事件解释后，倪润峰又对1999年的调整做了评价：他认为它是对的，并且很快将验证它是对的。
“严格讲，我这15年，两条腿是轮流出问题。”
不当总经理，倪润峰感到有更重要的事做：
“最近行会－－中断过一阵，通过成员单位的选举，长虹成为会长单位。”
“大家推选我当行会会长，我准备把家里的事改革完了，把行会组织起来，比方说，如何适应WTO，欧盟反倾销怎么对策，我们的出口如何有序。”
“我们形成了这么大一个产业，国家累计投了不少钱。如何在国际市场上发挥作用，而不是你杀我我杀你。”
“市场是有限资源，不能浪费。有些产品能卖高价钱的，要卖出高价钱来。像14寸彩管，只有中国有，别人没有，稀货呀，你为什么卖那么低的价。21寸，也很快只有中国有，别的国家没有，25寸也是。”
三分不足七分成绩
倪润峰对他15年的评价，功过“三七开”：成绩是7分，问题占了3分。但是在董事会上，他把功劳归功于邓小平的政策、党的领导、干群努力。
那么有哪些不是呢？
一是“从大的来讲，规模高速扩张，基础管理没有跟上。”
“第二，后继产品的加速开发、加速投资迟缓。”
“第三是造成这些问题的原因，也就是现代企业制度的改革，应该早一点完成。”
“但早一点，也有一个停不下来的问题，赚钱的机会谁也不想放弃,但（这）往往和下一次持续赚钱有矛盾。必须要找一个切入点。”
倪润峰表示，存在问题有主观性的，也有客观性的。
“主观方面有个认识过程；客观方面，这两年我因为身体状况，确实也力不从心。股骨头塌陷，不动，坐在那里像好人；一动，走平路百八十米没问题，长就不行。”
股骨没塌陷以前，到北京，倪润峰上下都是坐轮椅。1994年，跑长虹上市，就是坐轮椅、拄双拐去的。
“正因为这样，北京跑得少，汇报也就少了，取得人家支持的可能也就小，理解也就少。市场上就出现了另一家主导意见，另一家意见没有呈上去。”
长虹想走出绵阳，但……
倪润峰当然希望长虹越做越大，越做越强，百年千年，用他的话，要树“百年长虹”。而百年长虹有个接班人问题，有个人才问题。而人才要考虑自身发展、周围发展，甚至连子女的机会都得考虑。
“长虹必须走出绵阳，但目前还有困难。这和目前我国财政体制有关，分灶吃饭。”
“你不把绵阳的税源搞上去，要走出去很难。”
长虹能不能把蛋糕做大，克服地理位置缺陷？倪润峰就此求证于美国环球公司总裁。
“他们原来和IBM是相邻的两个小工厂，IBM是一个小电子装配厂，他（环球）是给IBM提供工具和家具的一个小机械厂。”
“当IBM的董事会做出决定，要搬到大城市去，环球当时自我感觉不错，仍然还停留在原来的地方。”
“那个地方离纽约有多远呢？他那儿路很快，5个小时的车程，相当于从成都到广元。地形也和广元差不多：山清水秀，空气也不错。”
“现在他们后悔了，因为他再来招聘人才，没人愿意去了。”
“所以事隔那么多年，美国环球的销售额就是4亿多美元，其中还有1个多亿的贴牌经营。”
倪润峰随后说：“到我这儿来的外商也不少，他们都说，你这个企业已经是世界级的了，他们在（中国）沿海就没看到这样的企业，他们压根就没想到四川有这么好的电子工厂。”
“去年长虹彩电销量是760万台，上海财富论坛我也去了，有媒体说我是带队去了，但我没搞什么新闻发布。”
“按我们现在的技术开发能力，小日本都打我们不过，不要说美国。”
840亿销售额 只有不到5000万呆坏账
对长虹的管理，倪润峰基本上是满意的：“也不是长虹的管理就一塌糊涂。15年长虹的销售额840个亿，但呆账坏账，按当时的价格，就1亿多一点。有些还收回了，那就还有7500万。按工厂成本算，那就是5000万。”
“840亿，除以这个数，就是1％。”
“库存有一些，但有个正常库存和超正常库存，超正常库存应该有个100来万。”
“最成功的是1988年”
“要说得意的决策，最成功的是1988年。当年到12月8号，销售才280万。而我当月目标是1.5个亿。问销售部门，说电报都发了，多数没回电，少数回电说没资金。”
“上个月，长虹出去的彩电每台加价1000块钱，怎么一下子就熄火了。”
倪润峰认为毛病出在经销商身上。
这说明，消费者还是有积极性的，商家没有积极性，干脆，面对省内消费者直接零售。
“那要研究对策啊，数错票咋办？收到假票咋办？”
“第二天上午8：00开碰头会，工会分多少，党办分多少，管物资采购的分多少。”
“那是9号。10号我长虹电子街没什么事，11号排队，12号车水马龙。搞到12月31号，我销售额1.5个亿完成了。”
那一年，别人都压库了。
“正因为那年我全部卖完了。第二年2月1号开征消费税，到8月9号我降价。我能等那么久，生产照生产，我有钱呐。”
“国庆是个小高峰，我估计人家年底也得降，但我提前了50天。”
“但是因为降价300块，我从减少成本、增加产量补偿，（但）我比预测利润（还）少了6000万。但是我赢得了1990年第一。”
“1992年，我是第一家突破百万的企业。”
聪明人比不聪明人可能就差那么两三分钟
和沿海地区不一样，长虹是地处绵阳的一个老军工企业，所以“人家用10分力气，我们要用12分”。
“一个企业主要经营者，在企业的作用非同小可，是主心骨、形象表示、发动机，要组织大家往前冲。”
“谁不愿意晚间往电视机前一坐，一杯茶一喝。晚间还要去开会。先生来开会没意见，先生的夫人还是有意见的。”
可是15年来，长虹的领导班子没有礼拜天，没有节假日。
“我过去讲过，聪明人比不聪明人就差那么两三分钟，主要是靠勤奋。现在的董事长，晚间在家时间多了。过去你们可以调查，晚12点离开办公室，那就算早了。”
“我这么办，我这帮人也得跟着这么整。”
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